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创新者的处方,颠覆式创新如何改变医疗,在线阅读TXT和PDF,mobi,epub,语音版电子书下载

By 简单 at 2018-03-31 • 0人收藏
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关于作者


李善友,毕业于南开大学数学系,先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网总编辑,2006年创建酷6网,成为全球第一个在纳斯达克挂牌的视频网站。2011年加入中欧国际工商学院,创办了中欧创业与投资中心,开创了“中欧新生代创业领袖成长营”,后创建混沌研习社。

关于本书


这是研习社教材中的一本。这套教材探讨的是互联网时代的生存法则、思维方式、世界观和创业方法论。除了《颠覆式创新》之外,还有《产品型社群》、《互联网世界观》和《精益创业方法论》。

本书主题


风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙,默默无闻的小公司一战成名迅速崛起,令人瞠目结舌的现象几乎都能用“颠覆式创新”法则解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”,让大公司学会进行自我攻击、保持活力,让小公司学会“以小博大”占领新兴市场。

本书要点


1.现实环境中,小公司是怎么去和大公司竞争的

很多小公司选择和大公司正面作战。它们会觉得,大公司怎么做,我就怎么做,我们做一样的事,我比你勤奋,比你有效率,比你执行力好,我就可以赢。事实完全不是这样的。

案例:1976-1995年的硬盘行业 有三分之二的小公司会选择在成熟市场和大公司正面作战,有三分之一的小公司会选择在新兴市场做和大公司不一样的事情。和大公司正面作战的小公司成功率只有6%,20年里的收入规模加起来只有33亿美元,而进入新兴市场的小公司成功率是37%。20年里的收入规模加起来达到620亿美元。

大公司要做和别人一样的东西,也是很难的。

腾讯照着百度做搜索没有做成;照着淘宝做电商也没做成。阿里照着微信做来往,网易照着微信做易信,都没有做成。

2.大公司并不是无懈可击

案例:计算机行业发展史

IBM是大型计算机领域的王者,有资源、技术和能力开发小型计算机,但它没有成功进入这个新领域。

美国数字设备公司是小型计算机领域的王者,有资源、技术和能力开发个人电脑,但它同样没有成功进入这个新领域。

3.两种竞争环境,两种竞争结果

在持续性技术竞争环境中,领先的企业总是能赢,没有对手能对它们构成威胁。

持续性技术的特征:持续性地改善原有的产品性能。客户需要什么样的产品,就做什么样的产品,不断地提高产品性能,越做越好。

在这种竞争环境中,领先企业有很大的优势,因为它过去的积累都会发挥作用,新兴企业很难超越。

在破坏性创新竞争环境中,领先的企业往往输给新兴的企业,还输得不明不白、莫名其妙。

破坏性创新的特征是不追求提高产品原有的主流性能,甚至降低原有的主流性能,与此同时引入一条新的性能改善曲线。这个新的性能改善通常会使产品更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。

案例:硬盘行业 从1976年到1995年,这20年里硬盘行业出现过111次持续性技术创新,破坏性创新只出现过5次。在111次持续性技术创新当中,大公司的成功率是100%。而在只有5次的破坏性创新当中,大公司一次也没成功过。

在很长一段时间里,硬盘最重要的性能指标是存储容量。硬盘行业的持续性技术创新也主要发生在这个方面。

硬盘行业的破坏性创新是什么呢?体积。

“数据控制公司”开发14英寸硬盘技术,卖给大型计算机制造商。

新兴公司开发了8英寸硬盘技术,卖给小型计算机制造商。

8英寸硬盘技术提升,满足大型计算机要求,14英寸硬盘制造商被淘汰。

新兴公司开发了5.25英寸硬盘技术,卖给台式机制造商。

5.25英寸硬盘技术提升,满足小型计算机要求,4家主要的8英寸硬盘制造公司只有一家进入了5.25英寸硬盘市场。

新兴公司开发了3.5英寸硬盘技术,卖给便携式计算机制造商。

3.5英寸硬盘技术提升,满足台式机要求,只有三分之一的5.25英寸硬盘制造商成功推出了3.5英寸硬盘。

4.出现颠覆式创新的缘由

最根本的因素是“技术的加速进步”。

持续性技术刚出现时,进步不是很快,但到达一个拐点之后,就会出现指数级的飞跃,最终会超出市场的需求。一旦性能超出需求,就不再构成吸引力了,用户选择产品的标准会转移到需求还没有得到满足的其他性能上。

例子:如果对汽车最高时速的需求是一小时150迈,一辆汽车时速能达到一小时800迈,不会增加吸引力。这时候车速不再是你关心的指标,影响你购买行为的可能会是车的安全性、舒适度、美观。

破坏性创新的要点是不同:产品在主流性能上稍逊一筹,在新兴性能上寻求突破。技术进步追求更高、更快、更强,破坏性创新追求的不是技术进步而是功能进步。

5.为什么大公司无法从高端回到低端?


一家公司可以从小变大,从低端走向高端,一家大公司能不能主动学习小公司,从高端回到低端,进行破坏性创新?如果大公司能够这么做,小公司就很难颠覆大公司了。

大多数大公司都做不到这一点。

新兴技术和产品往往质量很差、利润很低、市场很小、风险很大,不确定性很高,所以大公司不会选择回到低端。

大公司总是在追求收入的增长、利润的增长、速度的增长,在增长压力的驱动下,理性的管理者找不到充分的理由进入市场规模小、利润率更低,而且前景不明朗的低端市场,因为低端市场解决不了大公司的增长需求。

例子。一家年收入4000万美元的公司,如果想增长20%,只需要增加800万美元的收入就行了。但一家年收入40亿美元的公司,想增长20%,必须增加8亿美元的收入。如果这时候出现了一个能够增加800万美元收入的新机会,你想这家公司的CEO会关心吗?

案例:硬盘行业

1981年的时候,制造14英寸硬盘的毛利率是60%,市场规模大概是十几亿美元;制造8英寸硬盘的毛利率是40%,市场规模大概是几亿美元;市场上新出来的5.25英寸硬盘,毛利率是25%,价格比14英寸和8英寸硬盘便宜,但它的市场规模很小,只有一亿美元左右。

请理性地思考一下,如果你是8英寸硬盘制造商的CEO,你会用公司的资源去抢14英寸硬盘的高端市场,还是5.25英寸硬盘的低端市场?答案当然是14英寸硬盘的高端市场嘛,因为毛利率高、市场规模也大。

这是理性决策,任何公司都会这么决策。

结果,5年之后5.25英寸硬盘市场达到了30多亿美元的规模。

所以大公司总是喜欢集中人力、物力、财力各种资源做大项目,提高产品性能、冲击高端市场,去争取更高的利润率。这就叫“合理的”财务决策,但大公司在不断发展壮大的同时,也逐渐丧失了进入小型新兴市场的能力,丧失了很多破坏性创新的机会。

6.小公司和大公司竞争的最佳策略

不是迎头而上、正面作战,而是去寻找新兴领域、边缘市场。跟大公司竞争时,不是要跟它比进步,而是要跟它比保守。当大公司提高产品性能的速度超出用户的实际需求时,为低价产品创造了市场,采用破坏性创新的小公司正好乘虚而入。

案例:芯片行业

英特尔从低端切入,颠覆摩托罗拉。

AMD和英特尔正面作战,没有成功。

ARM从能耗这个点切入,以颠覆式创新,占领移动芯片领域,并展开逆袭。

7.创业永远有机会

案例:IBM

1967年,市值1923亿美元,相当于当时美国GDP的23%,相当于今天的1.3万亿美元。2014年,市值1686亿美元,是原来的1/8。

案例:《财富》1000强

1973-1983这10年,1000强企业当中有350家被新企业挤出榜单。

2003-2013这10年,1000强企业当中有712家被新企业挤出榜单。

美国高科技企业的平均寿命是7.6年,中国高科技企业的平均寿命是1.8年。

这个世界不再信奉基业长青,大公司必将衰亡,这是它们即使明白也突破不了的窘境。

所以创业永远有机会。

但你必须记住这句话:“与其更好,不如不同。”


本书金句


1.所有的忙碌都是为了躲避思考。——庄辰超

2.不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。——雷军

3.人面对新的事物时,有两种心态,一种是筛子心态,一种是空杯心态。所谓的“空杯心态”就是我完全地来接纳;而筛子心态,就是我有个筛子,我喜欢的我就听,我不喜欢的我就不听。我们所有人都以为自己在用空杯心态,其实几乎每个人都是在用筛子心态,你只能听到你想听的话,你只同意你想同意的东西。——傅盛

4.当蒸汽船刚刚开始出现的时候,大家嘲笑蒸汽船很可笑、很滑稽、很没有效率。它们经常出故障,然后成本也很高。大家把它们称作玩具,它们的确是玩具,因为它们没有用。但是它们做了一件事情,是那些帆船永远做不了的,就是它们能够逆流而上。——KK

5.微信团队的组织能力:第一,做对用户有价值的事情。第二,保持我们自身的价值观,因为它会体现在我们的产品和服务中。第三,保持小团队,保持敏捷。第四,学习和快速迭代比过去的经验更重要。第五,系统思维。第六,让用户带来用户,口碑赢得口碑。第七,思辨胜于执行。——张小龙

6.就算我们把每件事情都做对了,仍有可能错失城池。面对新技术和新市场,往往导致失败的,恰好是完美无瑕的管理。——克里斯坦森

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